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【提醒】电梯里与领导狭路相逢

信息来源:未知 添加时间:2016-02-11 23:05 阅读

 

一开一关,只有几秒钟;一上一下,不到一分钟。然而,就在电梯这一进一出中,方寸之地成为许多人难以轻松自如的场所。

电梯里面,由于空间狭小,大家必须直面相向。如果彼此都非常熟悉或者完全陌生,都还好,因为前者的交往已经很自然,不需要额外的努力;而后者完全没有人际交往的需要,不做什么表达也很正常。

可是,如果电梯里面恰恰是单位里不怎么熟悉的同事,特别是在电梯里遇到了单位里的领导,那该怎么办呢?

不说话,显得尴尬;没话找话,也尴尬;找了话对方没回应,更尴尬。电梯里的瞬间,是人际关系在时间和空间最浓缩的一刻。遇到这一刻,该怎么办?

1、调整好心态。首先要放下怕丢印象分的包袱。电梯相遇是一个很自然接触领导的机会,但把握这种机会的功夫,却在电梯之外——乘电梯的时间一般只有十几秒,长的也就三四十秒。这么短的时间内,除非极端情况,否则很难给领导留下深刻印象。所以,偶尔一次表现不佳,不必过分在意。有些人正是因为无限放大一次电梯偶遇的作用,造成了沉重的心理负担,反而适得其反。

2、热情的打招呼。在电梯遇见领导,微笑的说声“领导,您好!”,这是职场最基本的礼仪,体现了对领导的尊重。同时分寸要掌握好,不可过于殷勤,不卑不亢,大方得体就能基本过关。

3、接下来,适当选择一些简短、生活类话题作为谈资。聊天气是个很不错的选择,当然如果能提前知道领导感兴趣的话题,那就更好了。建议尽量不聊工作上的事,或拿自己不懂装懂的事情来聊,这样只会适得其反。同时也不要问陈述语气的问题或者是与否的问题,这样很容易冷场,问了等于白问。

特别提醒:

1、如果跟领导不是很熟,表示的适度热情,礼貌地称呼一下,或道声“您好”,甚至只是微笑一下即可。建议不要随意开口,由领导来打破沉默或是发起话题比较好,否则有可能打断对方正在思考的问题。

2、不要问寒问暖地说个没完。如果领导跟你聊起家常,那你就有问有答,对领导的关心表示一下感谢。

3、如果领导问了问题,要用最短的语言回答,不要长篇大论。看到上司正在思考或明显不想开口,那就闭上嘴巴。

4、知道一些电梯礼仪:在电梯里讲话,不宜盯着对方的眼睛,目光可适当下移,以嘴巴和颈部为限。同时讲话最好不要有手部动作,更不能指手画脚,动作过大。

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任正非:CEO轮值制度有利于企业均衡成长

我大学没入了团,当兵多年没入了党,处处都处在人生逆境,当我明白团结就是力量这句话的内涵时,已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月,才觉得,怎么会这么幼稚可笑,一点都不明白开放、妥协、灰度呢?

我刚来深圳还准备从事技术工作,或者搞点科研的,如果我选择这条路,早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白,一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。

我转而去创建华为时,不再是自己去做专家,而是做组织者。如何组织起千军万马,这对我来说是天大的难题。

我创建公司时设计了员工持股制度,通过利益分享,团结起员工,那时我还不懂期权制度,更不知道西方在这方面很发达,有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折,感悟到与员工分担责任,分享利益。

在华为成立之初,我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实,我也领导不了他们。也许是我无能、傻、才如此放权,使各路诸侯的聪明才智大发挥,成就了华为。我那时被称作甩手掌柜,不是我甩手,而是我真不知道如何管。

到1997年后,公司内部的思想混乱,主义林立,各路诸侯都显示出他们的实力,公司往何处去,不得要领。我请人民大学的教授们,一起讨论一个“基本法”,用于集合一下大家发散的思维,几上几下的讨论,不知不觉中“春秋战国”就无声无息了。从此,开始形成了所谓的华为企业文化。

大约2004年,美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时,认为我们还没有中枢机构,不可思议。而且高层只是空任命,也不运作,提出来要建立 EMT(Executive Management Team,经营管理团队),我不愿做EMT的主席,就开始了轮值主席制度,由八位领导轮流执政,每人半年,经过两个循环,演变到今年的轮值CEO制度。

也许是这种无意中的轮值制度,平衡了公司各方面的矛盾,使公司得以均衡成长。轮值的好处是,每个轮值者,在一段时间里,担负了公司COO的职责,不仅要处理日常事务,而且要为高层会议准备起草文件,大大地锻炼了他们。同时,他不得不削小他的屁股,否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门,带入了全局利益的平衡,公司的山头无意中在这几年削平了。

经历了八年轮值后,在新董事会选举中,他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度,他们在轮值期间是公司最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略,着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放,以推动扩张的合理进行。

这比将公司的成功系于一人,败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车,牵引公司前进。他走偏了,下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向,使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。

(任正非,华为创始人,摘自《一江春水向东流》)


 
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